성과를 확실하게 내는 구성원은 그렇지 못한 구성원과 일하는 방식이 완전히 다르다. ‘Z에서 A로 계획한다.’고도 하는데, 말 그대로 결과부터 거꾸로 거슬러 올라오면서 계획을 잡는다. 가장 먼저 ‘일이 완성되었을 때의 모습’을 명확하게 설정한다. 그리고 업무완성의 시점을 마감기한보다 조금 앞당겨 잡는다. 그런 다음 일이 되어가는 전체적인 흐름을 스케치하여, 완성하고자 하는 성과의 모습에 맞게 프로세스를 역으로 계산한다. - <일을 했으면 성과를 내라>, 류랑도 지음 -
상사의 말을 들을 때, 나의 논리로만 생각하고 한 술 더 떠서 ‘상사도 나처럼 생각할 것’이라고 넘겨짚지 마라. 당신이 생각하는 바를 목차, 스케치 등으로 구체화해서 상사에게 다시 한 번 검증받아라. 상사에게 한 번에 ‘OK’를 받고 싶으면, 상사의 입장에서 그가 달성해야 하는 성과를 유추해보라. 업무의 고객은 그 누구도 아닌 상사임을 명심하자.
아울러 당신이 상사라면 이런 상황에서 어떤 말을 했을지 상상해보자. 평소 상사가 자주 했던 말, 일할 때 특히 강조하는 점, 하다못해 선호하는 문서 스타일까지 모든 것을 생각해본다. 그 업무에서 도출하려는 결과물이 무엇인지를 자기 기준으로 판단해서는 결코 안 된다. 반드시 상사와 합의한 기준에 의거해, 상사가 듣고 싶어 하는 이야기가 무엇인지를 명확하게 파악해내야 한다.
그래서 메모하고 질문하는 습관이 중요하다. 회의시간에 또는 업무를 요청할 때 상사가 한 말이나 행동에서 드러나는 암시를 놓치지 말고 적어라. 핵심을 찌르는 메모 한 장은 일이 마음처럼 쉽게 진행되지 않을 때 돌파할 수 있는 단초를 제공한다. 적어도 상사가 지시한 내용을 수시로 확인해보면서 최종목적지로 정확하게 안내해주는 나침반 역할을 해줄 것이다. - <일을 했으면 성과를 내라>, 류랑도 지음 -
짧은 시간 안에 크게 발전할 가능성이 있는 사람들이 가진 차별화된 요소를 확인할 수 있었다. 그것은 바로 일을 대하는 관점의 차이였다. 그 차이는 크게 3가지 면에서 두드러진다.
첫째, ‘시간적’으로 볼 때 성과를 내는 사람들은 눈앞의 열매가 아닌 중장기적 목표를 염두에 두고 일한다. 당장 이번 달 성과를 맞추려고 다음 분기 성과를 무리하게 끌어오거나 최종목표에 맞지 않은 행동을 하지 않는다.
둘째, ‘공간적’으로 자신의 목표에만 몰입하지 않고 회사와 상위조직의 목표를 염두에 두고 일한다. 내 일이 조직 전체의 비전과 어떻게 맞물리는지, 상위조직의 목표와 어떻게 어우러져 시너지를 낼지 감안해서 일한다는 말이다.
셋째, ‘관점’이 다르다. 성과를 내는 사람들은 자기 입맛이 아닌 ‘고객’의 입맛에 맞게 일한다. 같은 일을 해도 내부고객인 상사와 외부고객인 최종 수요자가 원하는 바에 맞추어 일한다.
이것이 제대로 일하고 성과를 만들어내는 차별화 지점이다. 그리고 이런 관점을 유지하면서 ‘성과’라는 최종목적지를 향해 가는 가장 빠른 길을 모색하는 것이 이른바 진정한 의미에서의 ‘성과주의’다. - <일을 했으면 성과를 내라>, 류랑도 지음
성공한 사람과 실패한 사람의 차이는 어디에 있을까? ‘작은 일도 무시하지 않고 최선을 다해야 한다. 작은 일에도 최선을 다하면 정성스럽게 된다. 정성스럽게 되면 겉에 배어 나오고, 겉에 배어 나오면 겉으로 드러나고, 겉으로 드러나면 이내 밝아지고, 밝아지면 남을 감동시키고, 남을 감동시키면 이내 변하게 되고, 변하면 생육된다. 그러니 오직 세상에서 지극히 정성을 다하는 사람만이 나와 세상을 변하게 할 수 있는 것이다.’ 사서의 하나인 《중용》 23장에 나오는 말이다. 사소하고 작은 일을 무시해도 별일이 없었던 사람은 계속해서 사소한 것을 놓치게 된다. 그러나 언젠가는 사소한 일이 눈덩이처럼 불어 큰일로 변할 수 있음을 인식하고 작은 일도 주의 깊게 제대로 해내는 습관을 길러야 한다.
신입사원 시절 그들의 실력 차이는 ‘도토리 키 재기’였을 것이다. 하지만 같은 업무를 하고 똑같이 배워 실력이 대등해졌을 경우, 경쟁력의 차이는 디테일에서 나온다. 세부적인 것을 얼마나 중요하게 여기고 신경 쓰는지에 따라 경쟁력이 달라진다. 그래서 누구는 차장, 부장 될 때 만년 대리, 과장에 머무르기도 한다.
휴렛패커드의 공동창업자인 데이비드 패커드David Packard는 “작은 일이 큰일을 이루게 하고, 디테일이 완벽을 가능하게 한다.”라고 말했다. 성과를 내기 위해서는 수천 가지 작은 일들을 제대로 하는 것이 중요하다. 업무를 수행하다 보면 중점과제, 전략과제라는 이름이 붙은 업무는 굉장히 신경 쓰면서, 일상과제는 매너리즘에 빠져 해오던 대로 대충 넘기는 경우가 허다하다.
조직에서 전략과제의 비율은 크게 잡아봐야 10% 내외다. 나머지 90%는 계속 반복되거나 사소한 일들이기에 상사들도 으레 ‘알아서 잘하겠지.’라고 생각하는 일상과제들이다. 이런 일이 펑크 나면 전략과제를 아무리 잘 처리해봐야 무슨 의미가 있겠는가? 마치 밤새 연습한 곡 하나만 잘 연주하고, 연습하지 않은 아주 쉬운 곡에서 헤매는 것과 같다. - <일을 했으면 성과를 내라>, 류랑도 지음 -
1.피곤해지기 전에 쉬라.
2.긴장을 풀고 일하는 법을 배우라.
3.가정주부라면 집에서 편히 쉬며 건강을 돌보고 외모를 가꾸라.
4.네 가지 좋은 업무 습관을 적용하라.
(1) 당장 처리할 문제와 관계없는 서류는 전부 책상에서 치우라.
(2) 중요한 순서대로 일을 처리하라.
(3) 문제에 직면했을 때 의사결정에 필요한 사실을 알고 있다면 미루지 말고
그 자리에서 문제를 해결하라.
(4) 조직하고, 위임하고, 관리하는 법을 익히라.
5.걱정과 피로를 예방하려면 열정적으로 일하라.
6.수면 부족으로 죽은 사람은 없다는 사실을 기억하라. 불면증이 아니라 불면증에 대한 걱정이
사람을 해친다.
- <데일 카네기 자기관리론>, 데일카네기 지음, 임상훈 옮김 -
자신이 좋아하는 일을 할 수 있는 사람은 행운아다.” 그들이 행운아인 이유는 남보다 더 활기차고 행복하게 일하면서 걱정과 피로는 덜 느꼈기 때문이다. 당신이 흥미를 느끼는 그곳에 당신의 에너지가 있다.
올바른 생각을 하면 아무리 싫은 일이라도 덜 싫어질 수 있다. 당신의 상사는 당신이 일을 좋아하길 바란다. 그래야 자신이 돈을 더 많이 벌 수 있기 때문이다. 하지만 ‘상사가 무엇을 원하는가?’ 따위에는 개의치 말자. 일에 흥미를 갖는 것이 당신에게 어떤 영향을 미치는지만 생각하라. 그렇게 하면 두 배 더 행복한 삶을 살 수 있다는 것을 기억하기 바란다. 우리는 깨어 있는 시간의 절반을 일하면서 보내기 때문이다. 만약 일에서 행복을 느끼지 못한다면 어디에서 찾을 것인가? 일에 흥미를 느끼면 걱정이 사라지고 결국 승진과 임금 인상이 따른다. 설사 그렇게 되지 않는다 해도, 피로는 최소한으로 줄어들며 여가 시간을 즐기는 데 커다란 도움이 될 것이다. - <데일 카네기 자기관리론>, 데일카네기 지음, 임상훈 옮김 -
잠재의식을 일하게 하려면 기록이 가장 좋은 방법이다. 인생의 목표를 하루도 빠짐없이 노트에 기록하라. 기록의 중요성은 이미 여러 차례 강조했다. 어제 세웠던 목표를 보지 말고 오늘의 목표를 다시 쓰면서 당신의 잠재의식을 새롭게 프로그래밍해보라. 목표를 성실하게 적을수록 행동이 따라가게 되고 그 목표에 더 빠르게 가까워질 것이다. - <행동하지 않으면 인생은 바뀌지 않는다 >, 브라이언 트레이시 지음 / 정지현 옮김 -
지지는 관계가 갖는 궁극적인 목적에 가깝다. 우리가 사랑하는 사람과 결혼하려는 이유도 평생 내 편을 만들기 위해서다. 삶이 혼란할수록 지지할 무언가가 필요하고, 느티나무처럼 우직하게 곁에서 나를 지지해주는 존재는 삶을 풍요롭게 만들어준다. 현재 그러한 존재가 곁에 없더라도 언젠간 생길 거라는 기대와 환상으로 살아가는 사람도 많다. 안정적인 가정환경에서 자라온 사람들이 갖는 유리한 지점 역시 삶에 이러한 지지대가 존재한다는 점이다. 이러한 안정감이 역설적으로 타인에게 애정을 갈구하지 않으며, 건강하지 않은 관계를 단칼에 차단할 수 있는 용기를 가져다준다.
내 삶의 지지대가 불명확하다면 자신이 먼저 인간적인 호감을 갖는 사람들에게 지지를 보내줘야 한다. 먼저 베푼 지지는 그 주변으로 쉽게 전염되고, 결국 부메랑처럼 내게 돌아와 나를 지지하는 단단한 버팀목이 되어준다. 먼저 지지해주어야 지지받을 수 있는 것이다. 한 가닥의 얇은 나뭇가지는 쉽게 부러지지만, 이 나뭇가지들이 덧대어 하나가 되면 그 곱절로 단단해진다. 그래서 내면이 유약할수록 먼저 상대를 지지할 줄 알아야 한다. - <관계력>, 김단 -
지지하고 응원해주면 나에게도 돌아온다. 그래서 더욱 더 상대를 지지해야 한다~~~
사람은 누구나 크고 작은 고민을 안고 살아간다. 그 고민은 높은 확률로 이 세 가지 중 하나일 것이다. 대인관계 문제, 진로 문제, 그리고 돈 문제. 누군가의 고민을 들어본 기억들을 떠올려보라. 아마 이 셋 중 하나에 속하거나 이것들이 복합적으로 작용한 고민일 것이다. 상대가 나에게 고민을 털어놓는다는 것은 나에 대한 인간적 호감과 신뢰가 있기 때문이다. 친밀감이 없고, 한 공간에 있는 것이 어색한 상대에게 자기 고민을 말하는 사람은 없다. 그러니 누군가가 자신에게 고민을 털어놓는다면 라포 형성이 어느 정도 진전되었구나 하고 자신해도 좋다.
고민을 들어줄 때 주의해야 할 점은 상대가 자신의 고민을 충분히 표현했다는 생각이 들 때까지 말을 끊지 않는 것이다. 상대는 고민에 대한 해결책을 바란다기보다 고민을 털어놓는 과정 그 자체에서 큰 위안을 얻는다. 그래서 점도가 짙은 고민을 안고 가는 사람은 대화에 앞서 “어떻게 생각하세요?”가 아닌 “제 얘기 좀 들어주실래요?”라고 말문을 연다. 자살 방지 센터의 상담원들이 제일 먼저 하는 일 역시 “당신의 이야기가 궁금해요. 들려줄래요?”라고 묻는 것이다. 그리고 상대가 미련 한 점 남기지 않고 자기 이야기를 마칠 때까지 재촉하지 않고 들어준다. 벼랑 끝에 선 사람들은 이런 과정을 통해 삶을 다시 이어갈 이유를 찾는다.
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자기 문제를 해결할 수 있는 사람은 자신뿐이라는 것을. 그러니 고민을 털어놓는 사람이 있고, 그와 형성된 라포를 망치로 깨트리고 싶지 않다면, 우리가 할 일은 그저 들어주고 반응해주는 일뿐이다. - <관계력>, 김단 -
듣고 호응해주기.
말 많은 사람 얘기를 잘 안듣고
듣고 싶은 부분만 잘라 들었는데
되도록 끝까지 들어줘야 겠다.
상담 심리학에서 상담자가 내담자의 내면을 들여다보기 위해 가장 우선적으로 도달하고자 하는 목표는 라포Rapport 형성이다. 라포는 마음이 서로 통한다고 느끼는 관계에 존재하는 상호 신뢰를 나타내는 심리학 용어다. 상담자는 라포 형성을 위해 페이싱Pacing, 백트래킹Back Tracking, 미러링Mirroring 등의 심리학 테크닉을 활용한다.
페이싱은 내담자가 하는 말의 템포, 목소리의 크기, 분위기 등을 상담자가 유사하게 연출하는 것을 뜻한다. 상대방과 전체적인 보조를 맞추는 것이다. 백트래킹은 내담자가 했던 표현을 그대로 활용하여 맞장구를 쳐주는 기술이다. 예를 들어 상대가 “오늘 비가 와서 컨디션이 좋지 않아요. 예전에 무릎 수술을 한 적이 있어 비가 오면 거기가 쑤셔요”라고 말하면, “그렇겠네요. 수술을 해서 비가 오면 컨디션이 안 좋겠어요”라고 조용히 답해주는 식이다. 그저 상대가 했던 말을 재정리하는 수준이지만 대개 상대는 “맞아요. 그래서…”라며 신이 나서 다음 말을 이어간다. 미러링은 무의식적으로 상대의 행동을 따라 하는 것을 뜻한다. 연인이나 친구 관계에서 마치 거울을 보는 듯 사소한 제스처나 말투를 따라 하는 경우가 있는데, 이처럼 미러링 행동을 보이는 관계에서 라포 형성이 잘 된다.
이들 세 가지 심리학 테크닉의 공통점은 상대를 흉내 내는 것이다. 이를 통해 자신과 상대가 유사성이 많은 사람이라는 것을 무의식에 주입해, 빠른 시간에 상대와의 친밀감을 올릴 수 있다. 라포 형성을 통해 내담자는 자신의 존재가 인정받는다는 느낌을 가지게 되고, 상담자에게 마음을 활짝 열게 된다. - <관계력>, 김단 -
유사연출(페이싱): 유사한 템포, 목소리 크기, 분위기 연출
상대 표현 활용(백트레킹): 말을 재정리하는 수준
따라하기(미러링): 제스처, 말투
-> 마음 통하기(라포)